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Manager : se révéler à soi pour permettre à son équipe de se révéler...

J’ai fait la connaissance de Christian Chambard, responsable des ventes chez GEG, lors d’une soirée CPME (la Confédération des PME, dont je fais partie). Alors que je me suis présentée : « conseil et formation dans l’accompagnement des managers et de leurs équipes pour améliorer la satisfaction au travail », une discussion passionnante s’est lancée sur le sujet du management et de l’humain. Mon intention est de partager ici, la riche expérience de cet homme.


Sophie : Pouvez-vous succinctement nous décrire votre parcours de manager ?

Christian : Ma première activité professionnelle était vendeur de tourbe et terreau en Nord-Isère. Puis l’assureur de mon appartement m’a proposé un poste et c’est ainsi que je suis entré dans les assurances par hasard à l’âge de 22 ans. Je me suis lancé dedans et j’y suis resté 25 ans. J’ai démarré comme commercial, puis manager commercial, j’ai également été formateur, responsable du service de formation. Puis j’ai monté une entreprise de formation. En tant que consultant, j’ai croisé le chemin de GEG, qui a souhaité mettre en œuvre ce que je présentais, au sein de ses équipes et j’ai pris depuis 4 ans et demi, un poste qui s’ouvrait, de responsable des ventes sur le marché d’affaire, qui touche les PMI/PME.


Christian Chambard, Responsable des Ventes

Sophie : Qu’aimez-vous le plus dans votre métier ?

Christian : je dirais : la relation. Bien que reconnu comme « timide et réservé » à l’école, j’ai démarré à 22 ans dans une activité commerciale de négociation de vente, où j’allais déranger les gens chez eux. J’ai été commercial, où j’étais en relation avec le client, j’ai également été en relation avec une hiérarchie, puis j’ai été en relation avec des stagiaires, puis des partenaires, j’ai participé à des actions collectives, avec des prises de parole en public. Donc j’ai été nourri de toute cette relation. Je me suis construit au travers de la relation. Tel le potier qui utilise l’argile, on le félicite pour avoir fait un joli vase. Mais en fait, lui a formé le pot, et l’argile a formé le potier. En effet, si on met trop d’eau ça tombe, si on n’en met pas assez, ça casse, et finalement fabriquer un vase, ça paraît simple mais ce n’est pas si facile, il y a un juste équilibre et c’est en se frottant à la matière que finalement le potier devient potier. Donc c’est au travers de la relation, que le manager devient manager. C’est pour cela que la relation me passionne.


Sophie : Qu’est-ce qui en revanche est le plus compliqué en tant que manager ?

Christian : C’est de travailler avec de multiples contraintes : avec ses propres limites et celles de l’environnement, liées à l’activité qui est la nôtre, aux compétences, aux relations, avec la nécessité de faire avec les enjeux de pouvoir. Cet environnement est assez contraignant et il requiert une certaine psychologie.


Sophie : Quand vous arrivez le matin, quelle est votre intention?

Christian : depuis de nombreuses années, je prêche à qui veut l’entendre qu’un manager doit avoir un projet. C’est-à-dire qu’un manager qui vit sans projet est un manager qui est balloté par les événements. Au quotidien, quand il arrive, il se dit qu’il y a « encore un truc à gérer ». Quand on manage, plus on a de personnes sous sa responsabilité, plus on a de sources de discussions, plusieurs fois par jour, sur des thèmes divers et variés et avec des choses à régler, avec également des clients, des problèmes courants... Par contre au-delà de ça, si l’on veut dépasser l’objectif ordinaire comptable, chiffré, qui finalement ferait une vie bien fade, je pense que l’on doit avoir un projet de vie : c’est à la fois un projet de vie personnel, qui se mêle nécessairement dans un projet de vie managérial, c’est-à-dire avoir une sorte de philosophie de l’action, se poser la question, « où est-ce que je veux emmener l’équipe ? ». Et la réponse inclut à la fois un certain niveau de résultat chiffré et également d’autres aspects tels que par exemple « un certain degré d’autonomie » ou « la mise en place d’un équilibre relationnel ». La manager doit trouver une sorte de façon d’être qui finisse par faire tache d’huile. Il y a du mimétisme dans une équipe et la perception que l’on a du manager est importante... C’est quelque chose qui doit être réfléchi. Ce qui veut dire qu’un manager doit réfléchir en permanence à son action, pas seulement à son organisation. A un moment, il doit pouvoir communiquer autre chose. L’intention c’est être capable de sortir du champ ordinaire de l’activité. Le manager a la possibilité de travailler différemment au sein de la vie de l’équipe, dans l’entreprise.


Sophie : A quoi le manager doit-il s’intéresser ?

Christian : Personnellement, je suis plutôt un adepte de la philosophie. Si on peut résumer la philosophie, c’est le questionnement. A partir du moment où on se questionne, qu’on questionne tout, ses actes, on a nécessairement une autre vision des pratiques courantes, ou on met une autre vision de la relation à l’autre. Par exemple, quand on est dans l’émotion suite à une discussion qui ne s’est pas bien passée, je trouve qu’il est plus intéressant de rentrer en soi pour comprendre ce qui nous brasse, que d’aller chercher des recettes à l’extérieur, dans des ouvrages. Pour comprendre plus facilement, je me projette dans la même situation que la personne et je vais chercher les ressentis. L’observation aide : on se met en posture d’être le spectateur d’une série qu’on est en train de jouer et donc on se regarde, on ressent les choses, on voit les choses, on voit le décor, on voit les jeux de gens, les jeux de scène, et finalement on voit que tout prend un sens.

Je suis foncièrement quelqu’un qui est conscient de la rationalité des choses donc je ne perds pas de vue l’objectif qui est le mien, la nécessité de faire des résultats, ni de la nécessité de respecter les délais, mais je pense que cette période de questionnement m’a largement permis de passer des caps compliqués.


Sophie : Quelle est à votre avis la bonne posture pour bien manager ?

Christian : Il faut donner à un collaborateur, l’occasion d’être « plus fort » que son manager. C’est donner au collaborateur la possibilité d’être sur un terrain ou un sujet ou une activité, meilleur, plus « sachant » que son manager. Certes le manager est à l’écoute des compétences et connaissances, mais il n’a pas l’obligation d’être celui qui sait pour reprendre systématiquement et recadrer son collaborateur. Si on ne laisse plus d’espace de vie au collaborateur, il va dire à chaque fois « c’est normal, c’est vous qui savez tout chef ». Cette posture-là me dérange parce qu’elle ne permet pas l’émancipation, l’autonomie des collaborateurs. Ce n’est pas facile à tenir car ça signifie faire du lâcher-prise. Je crois que des collaborateurs doivent pouvoir être créatifs et pour qu’ils soient créatifs, il faut qu’ils soient dans un domaine que je ne maîtrise pas pour pouvoir aussi naturellement s’imposer sur un domaine ou un champ d’activité qui est le leur. Et je pense que demain si on devait parler d’organisation et qu’on se dise qu’elle doit être à plat, elle ne peut pas être à plat, si je détiens tout. Un nouveau manager, qui veut être un expert technique, risque de se planter. La dimension managériale et relationnelle prévaut sur la dimension technique. Le rôle du manager est de s’intéresser au client, ses besoins, de préparer les entretiens, de répartir les rôles. Il doit laisser les sujets techniques aux collaborateurs, quitte à faire des réponses différées, il n’est pas nécessaire qu’il sache tout.


Sophie : Quelles sont les formations que vous préconisez ?

Christian : Lorsque l’on cherche des formations pour managers dans Google, on trouve « comment devenir un manager bienveillant en 12 étapes », « 7 conseils pour améliorer la communication », « 4 qualités indispensables pour être un bon manager », « les 10 plaies de la légitimité managériale », « les 5 clés du management transversal », etc. Je me suis dit que c’était mathématique ! Et pour le coup je ne suis pas certain qu’il y ait une unique bonne formation. Je pense qu’il faut participer à des formations qui abordent la problématique, de différentes manières, tant sur l’organisation, la méthode, que sur la psychologie ou la pédagogie. Je pense qu’en fait un manager doit se construire. Si je devais donner une idée à mon fils qui souhaiterait devenir manager, je lui dirais de prendre toutes les occasions, tous les billets, toutes les lectures, toutes les conférences, tout ce qu’il pourra trouver, pour lui permette de se construire et de créer ses propres intentions. La question n’est pas de savoir si la méthode de Berne, de Perls, ou d’Engelmann … est la bonne et doit être appliquée de manière inconditionnelle. Il faut réfléchir et adapter l’approche à sa personnalité et à son ressenti. La question est plutôt de se ressentir, de se construire et d’avoir une intuition d’une éthique générale, globale qui se déroule naturellement, qui coule d’elle-même, dans un contact au quotidien. Cela permet un relationnel un peu « tout-terrain », c’est-à-dire d’avoir une certaine capacité de discuter, et permet une certaine souplesse, une élasticité,


Sophie : Pouvez-vous donner une qualité importante pour un manager ?

Christian : Un collaborateur m’a dit « on ne redresse pas l’arbre tordu ». Ce que je trouve intéressant, c’est la conscience qu’il faut en avoir. Cela signifie qu’il faut faire avec ce que la personne est, plutôt que d’essayer de la changer. Il faut faire en sorte que la personne puisse s’épanouir dans son métier tout en répondant aux besoins de l’organisation. On doit se révéler à soi et permettre aux autres de se révéler à eux-mêmes.


Sophie : Se révéler à soi-même, c’est aussi oser être soi-même, cela nécessite un environnement où l'on se sent suffisamment en confiance pour montrer qui l’on est vraiment, dans ses fragilités….

Christian : C’est une certitude. Cette dimension-là est compliquée car elle n’est pas que du registre de l’entreprise et du manager. Elle est historique, elle fait partie de la généalogie de l’individu. On a beau mettre en place un environnement agréable, bienveillant, assurer qu’il peut faire un nombre d’erreur sans que ce soit grave, l’individu qui a eu des problématiques personnelles, familiales, à qui on a répété que c’était un « âne bâté », aura du mal à avoir confiance en lui et son environnement.

Sophie Miguet

Gérante de ValeurSens, entreprise dédiée à l'accompagnement de l'amélioration de la satisfaction au travail.

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