UA-151001126-1
top of page

QVCT, transformer le mythe en réalité


1/ L’idée selon laquelle la Qualité de Vie et des Conditions de Travail est un mythe relève de croyances courantes selon lesquelles :


  • Mythe 1 : La QVCT est une lubie passagère des entreprises.

Réalité : L’Accord National Interprofessionnel du 19 mars 2013 témoigne que la QVCT est un enjeu majeur pour les entreprises et de nombreuses études actuellement disponibles démontrent l’impact positif sur la santé et le bien-être des salariés et par ricochet la performance économique et l’attractivité des entreprises.

 

  • Mythe 2 : La QVCT se résume à des initiatives ponctuelles et superficielles (babyfoot, massages, etc.).

Réalité : La QVCT va bien au-delà des initiatives ponctuelles, aussi sympathiques soient-elles. Il s'agit d'une démarche globale et pérenne qui vise à améliorer durablement les conditions de travail sur six axes principaux définis par l'ANI (Accord National Interprofessionnel) :

o   Conditions de travail physiques

o   Charge de travail et organisation du temps de travail

o   Environnement de travail

o   Relations sociales et de travail

o   Contenu du travail

o   Développement professionnel et perspectives d'évolution

 

  • Mythe 3 : La QVCT est uniquement de la responsabilité des entreprises !

Réalité : La QVCT est une responsabilité partagée entre les entreprises, les salariés et les pouvoirs publics. Chacun a un rôle à jouer pour créer un environnement de travail propice au bien-être et à la performance.

 

  • Mythe 4 : La QVCT ne concerne que les grandes entreprises.

Réalité : Toutes les entreprises, quelle que soit leur taille, peuvent et doivent s'engager dans une démarche QVCT. Les enjeux et les bénéfices sont universels.

 

  • Mythe 5 : La QVCT coûte cher aux entreprises.

Réalité : Investir dans la QVCT peut générer un retour sur investissement (ROI) important pour les entreprises, en réduisant l'absentéisme, le turn-over, les accidents du travail, et en améliorant la productivité, la qualité et l'innovation.

 

2/ Comment transformer le mythe en réalité ? 


De mon point de vue, la QVCT d’une organisation donnée n’est pas transposable à une autre car les besoins des personnes qui la composent sont différents en fonction de leur métier, leur culture et leur histoire. Le plus important est comment la démarche de déploiement de la QVCT est menée. Elle ne peut être le travail (même acharné) d’une personne ou même d’une petite équipe, elle doit être le fruit d’un travail collectif pour savoir ce qui peut effectivement améliorer la satisfaction au travail de chacun. Cela demande des compétences dans l’animation d’une réflexion collective avec une bonne capacité relationnelle et dans sa besace quelques outils d’accompagnement du changement et d’aide à la décision.

 

3/ La rencontre de la QVCT et de l’amélioration continue.


Parmi les outils dits « d’intelligence collective », certaines méthodes décriées (car détournées de leur vocation principale) trouvent toute leur place car elles permettent (tel que c’était prévu à la base) que les personnes décident ensemble des changements, les testent et les mettent en œuvre lors de chantiers coopératifs (appelés aussi chantiers Kaizen-Blitz), qui ont aussi le mérite de créer du lien entre les personnes et ainsi adresser un des axes de la QVCT, à savoir les relations sociales.

 

4/ L’appropriation de la démarche.


Bien entendu, vous l’aurez compris, pas de recette magique qui marche pour tout le monde, mais un travail d’équipe vertueux sur un sujet qui crée du lien. L’intérêt aussi de cette façon de faire c’est l’appropriation par les personnes de l’amélioration de leurs conditions de travail.

Là aussi, une fois de plus, un des outils de « l’amélioration continue » a son mot à dire. Pour l’illustrer, voici un exemple : en tant qu’organisme de formation nous procédons à une évaluation « à froid » 3 à 6 mois après la fin de la formation. J’ai été particulièrement épatée du retour d’un des participants à la formation « développer un leadership coopératif », formation qui contribue activement à la qualité de vie au travail. Quand je lui ai demandé dans quelle mesure les compétences vues avaient été appliquées, il  m’a répondu en me montrant une checklist des attitudes qu’il utilise suite à la formation. Alors certes la liste initiale en faisait apparaître 42 et la liste définitive 12. Mais la liste plus courte est plus réaliste, complètement adaptée et surtout utilisée au quotidien, garantissant la répétition et l’appropriation.





Ce que j’aime dans cet exemple, c’est qu’il montre que la réalité d’une certaine forme de qualité de vie au travail advient lorsque cela devient le « standard ». Ça peut être bien d’avoir appris à donner du feedback constructif lors d’une formation, cela devient une véritable transformation quand cette nouvelle façon de faire devient la règle pour la personne qui a été formée, mais pas seulement !


 

Pour que les choses bougent, tout le monde devrait être en mesure de pouvoir faire des retours sur ce qu’il vit et savoir en parler de manière « non-violente » afin que cela puisse être pris en compte. Imaginez une entreprise où tout le monde applique le standard que la personne qui sort de formation a mis au point… Bien entendu, cela demanderait quelques ajustements, de s’entendre pour que la liste soit parlante pour chacun, mais quel environnement sécurisant ce serait pour participer activement aux projets, quels qu’ils soient !

 

Sophie MIGUET, co-gérante chez ValeurSens,

Entreprise coopérative dédiée à l'amélioration de la satisfaction au travail.



66 vues0 commentaire

Comments


bottom of page