Il fut un temps, pas si lointain, où la question de la satisfaction au travail était d’une simplicité biblique : elle ne se posait pas. De ce point de vue au moins, l’humanité a indéniablement progressé dans son rapport au travail entre les débuts de l’ère industrielle et nos jours – je ne me lancerai pas dans des comparaisons hasardeuses avec les périodes antérieures. Mais à partir du moment où l’on a commencé à se préoccuper de ces questions, le nombre de facteurs, souvent contradictoires, à prendre en compte, n’a fait qu’augmenter, au détriment des intentions louables. Aux complexités « classiques » d’une entreprise, celles par exemple des process industriels ou du contrôle de gestion, sont venues s’ajouter les problématiques et préoccupations humaines, sociales et sociétales des différentes époques. Au fur et à mesure, et en soi cela n’a évidemment rien d’anormal, on en est venu à essayer de faire que tout le monde « s’y retrouve », que ce soit du point de vue, non seulement de l’ingénieur et du comptable, mais aussi du médecin, du psychologue, de l’anthropologue, du responsable RSE… Et c’est heureux : personne ne vient travailler pour souffrir, personne non plus – a priori – ne se réjouit que notre mode de vie s’accompagne de malheur ou de pollution, que ce soit à notre porte ou à l’autre bout du monde. Donc tous les efforts faits pour améliorer les conditions dans lesquelles s’exerce le travail sont, a priori toujours, bons à prendre. Pourtant certaines évolutions de la société se révèlent à terme douteuses quand elles commencent à s’imposer dans les entreprises. Prenons un exemple : celui de la « positive attitude », ou ce qu’Eva Illouz et Edgar Cabanas ont appelé l’« happycratie », ou la « dictature du bonheur ». Pour le dire simplement, et sans rentrer dans les hypothèses explicatives, quand le désir légitime d’être heureux, ou épanoui – quoique l’on entende, à titre personnel, par là –, devient une sorte d’obligation d’être heureux ou épanoui, le mieux est bel et bien devenu l’ennemi du bien. Cela devient une forme de violence envers les individus, et cela complique aussi singulièrement les velléités d’amélioration des entreprises. Du côté des individus, ils subissent de nouvelles formes d’injonctions à « performer » : là où il leur était « simplement » demandé de « faire leur boulot » sans (trop) maugréer, ils sont maintenant invités à le faire avec un large sourire. Et du point de vue des entreprises, elles se retrouvent à assumer la responsabilité, non plus « simplement » d’organiser le travail de la manière la moins aliénante possible, mais aussi d’assurer le bonheur de leurs employés. Tout le monde se retrouve alors piégé : tout employé malheureux, ou pas assez ostensiblement heureux, est un échec : échec de l’employé lui-même, invité à se percevoir comme ingrat et pathologiquement inaccessible au bonheur, et de l’entreprise, qui n’aura pas su répondre aux critères de la « boîte cool » que l’on exige désormais qu’elle soit. Travailler à la satisfaction au travail implique donc de se garder de deux écueils. Non, l’employé qui n’est pas « heureux » n’est pas forcément incapable de « satisfaction au travail » : si sa charge de travail est correcte, qu’il reçoit une juste reconnaissance, que le management est cohérent et que les relations avec ses collègues sont agréables – entre autres facteurs –, il pourra être « satisfait », même si par ailleurs il n’est pas tellement capable de « bien-être » à titre personnel. Car non, l’entreprise n’a pas non plus vocation à « rendre ses employés heureux », ni surtout à les forcer à être différents de ce qu’ils sont – parce que cela rejaillirait négativement sur eux également : le bonheur obligatoire est aussi une aliénation. Le « bonheur au travail », donc, n’est pas le but, la « satisfaction » si. Et elle est accessible si l’on sait tenir compte des besoins des individus, des équipes, et de l’entreprise au sens large.
Marc Brami, psychologue et psychothérapeute.
Référent en qualité de vie au travail, et prévention des risques psychosociaux.