Le mot « Feedback » vient de l’anglais, et signifie littéralement « nourrir en retour ». Nous le traduisons en français par « retour », « remontée », « écho » et nous perdons la notion de « nourrir ». Pourtant cette notion de nourrir me paraît fondamentale. Effectivement, les retours que nous faisons à quelqu’un au sujet de comment nous avons vécu telle ou telle situation nourrissent la personne de données précieuses. C’est en exprimant ce qu’il en est pour nous-même, comment nous avons vécu ce qui s’est passé, que nous pouvons informer notre interlocuteur de notre vision du monde. Nous pensons parfois que la façon dont nous voyons les choses n'a aucune originalité, et que donner notre écho est superflu. Or chacun de nous perçoit la réalité de manière différente. Donner notre point de vue peut donc être perçu comme un cadeau que nous faisons en offrant notre perception et en permettant à l'autre de mieux nous connaître, ce qui renforce la relation. Par exemple, le manager d’une équipe reçoit l’appel d’un client mécontent et fait le choix de « s’en débrouiller » lui-même pour ne pas ajouter de stress et de charge inutile. Cette situation peut être vécue de plusieurs manières : la personne qui suit le dossier de réclamation peut voir l’intention protectrice de son manager ou au contraire avoir des doutes sur la confiance que ce dernier lui accorde pour traiter la situation, pour gérer sa charge…La bonne intention du manager ne lui permet pas de voir que son action peut être mal vécue. Seul un feedback de son collaborateur pourra éclaircir la situation et permettre de définir un fonctionnement qui convienne à chacun. Il s’agit de passer de la posture de «victime» de la situation à celle d’«acteur» qui prend ses responsabilités et qui reprend son pouvoir. Et donc, oui ! Les vrais feedbacks font fi des niveaux hiérarchiques ! Ce qui est en jeu n’est pas la question des compétences de la personne, ou du jugement, mais bien de partager son vécu et de se rencontrer sur le même terrain.
Alors, pourquoi ne donnons-nous pas de feedbacks ? Par économie de temps ? Par manque de courage ?
En ce qui concerne les feedbacks positifs (c’est-à-dire faire part de sa satisfaction au sujet de l’action ou du comportement de l’autre), nous pouvons penser que puisque les choses ont été faites « comme il faut » notre reconnaissance est implicite. « Mon interlocuteur doit bien savoir ce que ça m’a apporté ». Nous ne disons donc rien, et ce faisant, d’une part, nous manquons l’occasion d’entériner une façon de faire qui nous convient. D’autre part, nous privons notre interlocuteur de connaître l’utilité qu’a eue son action. Or nous avons tous ce besoin en commun de savoir que nous sommes utiles à quelque chose. Avoir des retours est essentiel pour nous sentir bien. Dans le corps humain, si des cellules n’ont plus l’information sur leur utilité, elles s’autodétruisent, ce phénomène s’appelle l’apoptose. L’être humain a lui aussi besoin de savoir à quoi il contribue, quel est le sens de ses actions.
Dans le cas des feedbacks négatifs, (c’est-à-dire faire part de son insatisfaction cette fois), nous risquons de ne pas être compris et de tendre la relation et c’est souvent ce qui nous décourage de dire quoi que ce soit. Ce qui nous permet d’avoir l’élan de donner un retour, c’est la croyance que notre interlocuteur est prêt à tenir compte de notre façon de voir les choses. Il s’agit là aussi d’une façon de reconnaître à la personne, d’une part, le droit de se tromper ou simplement de penser différemment et d’autre part, la capacité d’évoluer. Il s’agit à nouveau de nourrir un besoin universel que nous avons tous en commun : celui de la reconnaissance.
Donner du feedback, c’est s’impliquer dans la relation, y consacrer de l’énergie. Cela permet d’augmenter la confiance mutuelle. Si nous donnons facilement des retours par rapport aux situations, notre interlocuteur sait qu’il peut compter sur notre capacité à oser dire les choses et n’a pas besoin de se méfier de la distorsion qu’il peut y avoir entre ce que nous pensons et ce que nous disons devant lui. Il n’a pas à craindre que nous puissions parler derrière son dos.
J’aimerais mettre en garde ceux qui pensent déjà donner suffisamment de feedbacks. (Même s’il y a peu de chances qu’ils lisent cet article) qu’il est nécessaire de distinguer le « feedback » du « vrai feedback » qui lui est bénéfique. Donner du feedback positif va au-delà d’émettre des « bravo !», « super !», qui sont plutôt des jugements positifs. Il s’agit plutôt de permettre à la personne de savoir à quoi elle a contribué. Par exemple : « Quand tu as pris en charge la gestion de ce dossier, je me suis sentie soulagée car j’ai pu me consacrer sereinement aux autres sujets … » Donner des feedbacks négatifs n’est pas non plus simplement dire ce que l’on pense, en accusant l’autre de ne pas avoir fait ceci ou cela, de ne pas avoir eu tel ou tel comportement. Il s’agit plutôt de parler de ce qui est important pour soi, de le partager pour que son interlocuteur puisse en tenir compte et l’intégrer compte tenu de ses propres contraintes.
C’est l’intention que l’on y met et la façon d’exprimer le feedback qui vont faire qu’il pourra être ou non reçu, que nous pouvons dire qu’il est « constructif », ou au contraire générer de la confusion ou une remise en cause désagréable de la personne qui le reçoit, auquel cas, il sera plutôt « destructeur », à la fois pour la personne et pour la relation.
Nota Bene : les formations « acquérir la posture de leader » et « communiquer véritablement » intègrent le développement des compétences nécessaires pour donner de vrais feedbacks. Des sessions de cohésion d’équipes sont également propices à l’échange de feedbacks, notamment positifs. Les personnes sont souvent surprises de la facilité que nous avons à facilement trouver de vraies bonnes raisons de donner des feedbacks positifs. Ces derniers nuisent gravement à l’indifférence !
Sophie Miguet
Gérante de ValeurSens, entreprise dédiée à l'amélioration de la satisfaction au travail.