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Un chef de projet averti en vaut deux !



Plutôt que de vous parler d’outils de gestion de projet bien trop nombreux pour pouvoir espérer être exhaustive dans un seul article, j’avais envie en cette nouvelle année de commencer par le commencement !


Connaissez-vous la maturité de votre entreprise en matière de gestion de projet ?


Pour une fois, avant de parler de méthodes ou d’outils, je vous propose de vous intéresser à votre environnement de travail et à la culture projet de votre entreprise. Nous verrons que les impacts en matière de gestion de projet ne sont pas négligeables et qu’il est crucial de connaître notre environnement.

Dans un prochain article, nous parlerons de méthodologie, ça viendra ! 😊

 

Quelle est la maturité projet de mon entreprise ?


Personnellement je me suis très souvent questionnée sur ce point, mais seulement quand j’étais confrontée à la réalité du terrain, aux premières difficultés…


Connaître en premier lieu son environnement est pourtant primordial car en tant que chef de projet, votre impact et les leviers ne seront pas les mêmes. Il est toujours bon d’anticiper les mauvaises surprises (bien que je sois friande d’imprévus 😊).


Plus l’entreprise est mature, plus elle est entraînée par l’expérience et plus elle a la capacité d’avoir une vision transverse.


On compte 5 niveaux de maturité :


Sources : Le modèle CMMI (Capability Maturity Model Integration)

 

1- Réseau : C’est le mode pompier. On compte sur le réseau humain pour avancer et résoudre les problèmes.

« Aurélie est bloquée sur le logiciel de saisie de commandes, elle appelle Michel pour la dépanner, qui appelle Vincent… ».

 

2- Direction : Quand l’entreprise grossit, elle s’organise souvent par grands domaines de compétences, autrement dit en silos (IT, Commerce, Production, Logistique…). Une culture de directions se développe au fil du temps. Cette spécialisation des équipes induit un esprit silo qui rend difficile le travail collaboratif entre plusieurs directions. La transversalité n’est pas facilitée.

« Aurélie a créé sous Excel son propre outil de saisie et de suivi de commandes pendant que l’informatique est en train de développer dans son coin une nouvelle application de gestion des commandes client »

 

3- Délégation : On nomme quelqu’un qui a la responsabilité de faire travailler plusieurs silos ensemble autour d’un sujet. On provoque la transversalité. C’est le niveau de maturité requis pour commencer à parler de projet.

Mener un projet c’est mettre en place une organisation de niveau 3.

« Maxime est chef de projet fonctionnel à l’informatique et sa mission est de mettre en place un outil de gestion des commandes clients. Son équipe projet sera constituée d’une autre personne de l’informatique, 2 personnes du service commercial et 1 personne côté finance.»

 

4- Coordination : Je mets en place une organisation permanente plutôt que de mettre en place une organisation projet temporaire autour d’un sujet à chaque fois qu’il se présente.

Cela revient à mettre en place des processus.

 

Alors oui…vous allez me dire qu’il y a beaucoup d’entreprises qui ont déjà des processus documentés. Souvent un projet se termine par un beau logigramme détaillant le process à suivre jusqu’à ce que mort s’ensuive…

Seulement est-ce qu’il y a un propriétaire de ce processus ? Le processus est-il piloté, réactualisé, amélioré ?

Attention, cette personne doit avoir un rôle transversal, elle est en capacité d’aligner tout le monde et ne doit pas appartenir à un silo au risque de retomber au niveau 3.

Ajoutons que si nous sommes dans une organisation transversale, alors le budget doit aussi être attribué au process et non pas au silo. Beaucoup plus rare !

« Roxane est responsable du processus des ventes et elle a un budget alloué chaque année pour gérer et améliorer son processus. »

 

5- Coopération : En plus d’une organisation par processus, tout le monde participe à l’amélioration continue des process. Nous sommes ici dans une démarche Lean où la coopération se fait à tous les niveaux. Nous pouvons aussi commencer à parler d’agilité à ce niveau même si l’idée de process n’est pas extrêmement agile. A partir du moment où l’on est capable de revenir sur un processus pour le modifier, l’améliorer et augmenter sa performance, alors nous devenons agiles. Les idées viennent des équipes et non pas de la direction.

 

Pour arriver à ce niveau de maturité le plus élevé, un certain nombre d’étapes est nécessaire et plus le poids des silos est important, plus le mode projet est complexe.

 

Le rôle d’un chef de projet pourrait être comparé à celui d’un chef d’orchestre. Si chaque musicien s’est entraîné seul ou bien uniquement avec ceux jouant du même instrument, alors la tâche du chef d’orchestre va être bien plus difficile qu’avec des musiciens habitués et entraînés à jouer ensemble.

 

Selon moi, cette conscience de la maturité dans son entreprise est cruciale car cela va déterminer une bonne partie des règles du jeu avant même de s’interroger sur la méthodologie projet à employer.

 

Voici quelques impacts sans prétendre être exhaustive :

 

  • Implication des parties prenantes : La maturité influence le niveau de participation des équipes et donc le niveau d’effort que le chef de projet devra fournir sur ce point. Une équipe qu’il faut sans cesse relancer, convaincre et motiver, ça prend du temps et beaucoup d’énergie.

 

  • Fluidité de la communication : Lorsque le poids des silos est important, la communication est indéniablement impactée quand il s’agit de communiquer entre plusieurs directions. Le chef de projet doit veiller à assurer une communication fluide dans ce contexte et donc rester en alerte de toute information stagnante !

 

  • Gestion des priorités : Lorsqu’un chef de projet est nommé pour faire travailler ensemble plusieurs silos (niveau 3), une organisation matricielle va alors émerger. C’est le cas le plus courant dans nos organisations actuelles.

L’équipe projet devra alors rendre des comptes au chef de projet (lien non hiérarchique) et à son responsable fonctionnel (lien hiérarchique), ce dernier demeurant souvent le décisionnaire. Les conflits de priorités commencent alors... Ici le pouvoir d’influence du chef de projet (que je préfère à l’autorité) est déterminant. En ayant conscience de cet environnement, le chef de projet doit s’assurer d’une part que la légitimité de son projet est clairement comprise et cela ne se fait qu’en redoublant d’efforts sur la communication. D’autre part, il doit s’assurer de l’appui du sponsor projet qui doit avoir un rôle de véritable ambassadeur (idéalement le propriétaire d’un processus sinon un membre de la direction dans les organisations silos).

 

Ainsi la maturité de l'entreprise, allant du stade réseau à celui de la coopération, offre un cadre essentiel pour comprendre les leviers disponibles et ajuster notre approche en conséquence. C'est un rappel qu'une approche unique ne convient pas à toutes les entreprises et que la compréhension de la culture interne est cruciale pour le succès.


En fin de compte, le cœur de la gestion de projet réside dans la compréhension et l'adaptation continue, une formule essentielle pour prospérer dans l'univers dynamique de la gestion de projet.

 

Soph, Formatrice-Conseil chez ValeurSens, entreprise dédiée à l'amélioration de la satisfaction au travail.


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