Dans notre précédent article « Un chef de projet averti en vaut deux », je vous ai expliqué l’importance de comprendre l’environnement de votre entreprise pour bien cerner la maturité projet de l’organisation dans laquelle vous êtes amenés à conduire des projets. Un certain nombre de règles du jeu sont déjà posées avant même de commencer un nouveau projet.
Sachant cela et pour aller plus loin, nous allons désormais scruter la nature unique de votre projet pour vous forger une vision éclairée qui oriente votre choix vers la méthodologie projet la plus pertinente.
Pendant la phase d’initialisation, là où la raison d’être de votre projet est validée, le fameux « pourquoi » est clair pour tous, alors nous pouvons commencer à réfléchir sur le « Comment ».
Attention, la « reconduction tacite » d’une méthodologie projet au sein d’une même entreprise n’est pas toujours judicieuse.
Chaque projet dans son contexte du moment peut nécessiter une méthode différente. Ce n’est pas parce qu’une méthode a bien fonctionné une fois sur un projet qu’il en sera de même pour les projets qui suivent !
C’est d’ailleurs l’un des principes de l’amélioration continue : Toujours remettre en question nos pratiques pour les améliorer.
Lors des précédentes rétrospectives projet au sein de votre organisation, qu’en est-il sorti ? Qu’avez-vous appris ? Qu’est-ce qui a bien fonctionné et moins bien ? C’est déjà un bon point de départ pour ne pas repartir d’une feuille blanche.
Aux méthodes classiques dites séquentielles (étape par étape) puis en V (Phase de validation entre chaque étape) ont succédé les approches agiles.
La différence entre une méthode classique et une méthode Agile réside dans leur approche fondamentale de la gestion de projet.
Les méthodes classiques, souvent appelées méthodes traditionnelles ou en cascade, suivent une approche séquentielle et linéaire, où chaque phase du projet dépend de la précédente.
En revanche, les méthodes Agile adoptent une approche itérative et incrémentale, favorisant une flexibilité accrue et une adaptation continue aux changements pendant tout le cycle de vie du projet. Alors que les méthodes classiques privilégient une planification détaillée en amont, les méthodes Agile mettent l'accent sur la collaboration continue, la réactivité aux retours d'expérience et la livraison fréquente de produits fonctionnels.
Les méthodes Agile sont désormais très convoitées car éprouvées mais attention ce n’est pas une fin en soi !
La compréhension du niveau de complexité d'un projet est un prérequis pour évaluer la méthode la plus adaptée et elle peut souvent être abordée en se posant des questions sur deux critères clés. Ces critères aident à évaluer la nature du projet et à orienter la planification et la gestion. Les deux critères couramment considérés sont :
Maîtrise de la Technologie : Dans quelle mesure la technologie requise pour le projet est maîtrisée ? Plus la technologie est familière et bien comprise, moins il y aura d'incertitude, ce qui peut réduire la complexité du projet.
Exemple 1 : Dans un projet de construction d’une infrastructure, il est envisagé d’utiliser de nouveaux matériaux de construction (toile tendue en lin) avec des techniques innovantes pour lesquels l'entreprise n'a que peu ou pas d'expérience. Elle travaillait jusqu’alors avec des plaques de plâtre.
Exemple 2 : Dans un projet de mise en place d’un nouvel outil de gestion de la relation client, il est envisagé d’acquérir un nouveau logiciel de CRM (Customer Relation Management) basé sur une technologie émergente et inconnue pour l'équipe informatique.
Dans ces 2 cas, la maîtrise de la technologie est faible, car l'entreprise doit s'adapter à des éléments nouveaux et peu familiers. Cela augmente l'incertitude et la complexité du projet, car l'entreprise devra investir du temps et des ressources pour acquérir les compétences nécessaires, ce qui peut entraîner des défis supplémentaires pendant la réalisation du projet.
Clarté du Périmètre : Il est important de définir clairement le périmètre du projet. Un périmètre bien défini signifie que les objectifs, les exigences et les limites du projet sont comprises. Un périmètre flou ou sujet à des changements fréquents peut augmenter la complexité.
Exemple 1 : Dans un projet de conception d’un nouveau produit électronique innovant, les caractéristiques de base, les fonctionnalités clés et les contraintes budgétaires sont établies au départ. Pendant le développement, des tests utilisateurs et des retours de marché révèlent de nouvelles opportunités ou des aspects à améliorer. Le périmètre du projet peut évoluer pour inclure des fonctionnalités supplémentaires, des ajustements de design, ou des modifications basées sur la rétroaction des utilisateurs.
Exemple 2 : Dans un projet de développement d’un nouvel outil informatique de planification des approvisionnements, les besoins fondamentaux seront définis dès le départ et ensuite des fonctionnalités et contraintes supplémentaires viendront affiner le périmètre au fur et à mesure des retours de tests utilisateurs.
Dans ces 2 cas, le périmètre initial du projet n'est pas entièrement défini, car l'équipe de développement doit s'ajuster en fonction des retours d'expérience des utilisateurs. L'itération et l'adaptation continue sont des aspects clés de ce type de projet.
Ces exemples illustrent comment la nécessité de construire le périmètre au fur et à mesure peut être présente dans divers contextes, que ce soit dans la recherche, le développement de produits innovants ou d'autres domaines où les exigences évoluent en réponse à des facteurs externes ou à des découvertes internes.
Voici un schéma pour résumer le type d’approche à favoriser suivant le niveau de complexité de votre projet défini par ces 2 critères.
Inspiré de Babtunde Ogunnaike et W. Harmon Ray dans leur livre Process Dynamics, Modeling and Control (1994)
Quand un projet est simple, la part de « connu » est totale. Le livrable peut être très clairement expliqué, on définit les étapes de réalisation et l’approche classique sera tout à fait adaptée. Le cadre est maîtrisé, une planification fine est possible sans prise de risque.
Quand il y a une part d’inconnu mais que la part de connu reste plus importante, alors nous sommes sur un projet dit compliqué. Dans ce cas, les approches hybrides sont envisageables. Sur les étapes les moins certaines, vous pouvez employer une approche plus itérative et incrémentale afin de diminuer le risque et vous assurer avec le client que vous êtes sur la bonne voie.
Quand il y a plus d’inconnus que de connus, alors nous sommes sur du projet complexe. Les approches agiles qui embrassent l’incertitude seront les plus adaptées. Il s’agit ici de travailler en partenariat avec le client dans une démarche exploratoire.
Enfin quand rien n’est connu, vous l’avez compris c’est l’anarchie, le chaos. Il est urgent de ne pas démarrer un projet dans ces conditions !
Ainsi, la gestion de projet est bien plus qu'une suite de feuilles de calculs. C'est une danse subtile entre la structure et la flexibilité, le connu et l'inconnu. Du projet simple à la complexité agile, chaque étape nécessite une réflexion stratégique pour assurer une navigation sans faille dans ce labyrinthe passionnant.
La clé réside donc dans la compréhension du niveau de complexité de votre projet. La maîtrise technologique et la clarté du périmètre sont les boussoles qui orientent votre choix de méthodologie.
Chaque projet a son propre défi à relever, allons-y !
Soph, Formatrice-Conseil chez ValeurSens, entreprise dédiée à l'amélioration de la satisfaction au travail.
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